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事前进度控制——齐套预估——参加《柔性生产计划、物料控制与交期管理》培训有感
发布日期 [ 2018年09月26日 ]   来源 [ 本站 ]   查看 [ 1/73 ]   [ 打印文章 ]   字体 [A A A]


      当下的市场环境中,为了更好的服务客户,保证承诺给客户的交货期能够兑现,公司的PMC(生产、物料控制)部门,可能经常会思考一些问题——如何制订生产计划和物料部门的目标,并进行有效管理?如何妥善安排进度,既保证生产指标的实现,又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?如何建立一套应对紧急订单和插单的制度,保证作业排序效率最大化,保质保量按时交货?在公司领导的安排下,我参加了《柔性生产计划、物料控制与交期管理》的课程培训,通过学习对主生产计划实施过程中遇到的各类问题,有了更加全面的认识,在这里分享下我的一些感悟和观点。
      PMC的工作目标是加强计划管理,库存控制,提升资金使用效率,降低资金占压,一份详细的中期计划相当重要,那么就要谈到它的先决条件——齐套时间预估。作为全球领先的曳引机生产基地,我们公司在面对多品种小批量订单与单品种大批量订单并存的情况时,这种机群式的车间生产计划给PMC管理带来的难度并不低,即使是在相当完善的ERP软件平台支持下,我们建立了数据中心,我们编制了订单模板,我们设置了运算方式,从接单到生产入库整个的过程中一系列的操作大部分都由电脑完成,我们仍然遇到了各式各样的难题,这其中让我印象最最深刻的就是中期计划齐套管理问题。
      一般情况下,订单交货周期由采购周期、排队周期、生产周期三部分组合而成,其中排队周期和生产周期在当前的生产模式中调配起来比较容易的,因为本身就属于厂内流程的范畴,且多样化产品的生产条件下生产计划本身就具备应对变更,实施调配能力。那么采购周期稳不稳定就在一定程度上决定了交货周期。谈到这一点并不是把采购周期当作一个瓶颈制约生产的问题进行讨论,而是考虑到它作为进度控制中事前控制的主要部分,必须认真对待。实际上很多企业往往在厂外流程这方面遇到了难题,因为你不可能派人每天都蹲在供应商那里做现场管理,供应商也不会每天事无巨细都来主动跟你汇报工作进度。当供应商内部遇到问题的时候我们并不知晓,对于做JIT(准时进料生产)计划的公司来说,可能主计划下达几天后,发现物料并没有按时到位,查清楚问题所在,有时候可能是持续性或者大批量的问题。这就头疼了,类似欠料罚款虽然作为一种管理手段约束着供应商,但这都是后话,问题来了公司就会面临损失。每天销售都有新的订单接入,每天都有新的主计划下达,生产车间将遇上它所不愿看到的噩梦:配送员无法按步骤发料,需要研究齐套物料才能上线,有时候还要跟车间确认发货的订单如何调取完成,生产效率极低;由于不齐套就无法开工,现场周转物料堆积,无法执行5S管理,带来各种隐患;采购支付的资金无法及时转换成产品售出,回款慢导致资金占压;后期生产任务无法顺利进行,销售接单和主计划制定都受到影响,损害了企业的信誉和形象。这些问题显然是老板所不愿看到的。
      有人可能会说,我们每天MRP(物料需求计划)运算之后生成的需求清单,都有下达、确认,默认就是要求供应商以此为目标完成交货。这跟齐套时间预估其实是两个概念,齐套时间预估表是独立于日常计划以外的一项工作,是对供应商潜在问题的预判和分析,是制定主生产计划时重要的参考数据。我们都知道每家企业都有自己的产能规划,临时性产能规划、季节性产能规划、趋势性产能规划,无论哪一种,都要求供应商相对应的做好安全库存,他们需要做到的产能情况都在供应商管理中的周计划、月计划中已经明确了,做好齐套时间预估表需要采购部主动与供应商取得联系,或者形成一种反馈机制,一方面主动询问物料供货是否能按时到位;另一方面调查其安全库存情况是否正常,这两方面如有异常,需及时调查原因并联系供应商管理部门介入,如果是阶段性的问题,则反馈PMC部门,通过接下来的主计划进行调节,严重时甚至需要销售部联系客户协商推迟交货日期。
      做好齐套管理计划,就是做好事前控制,采购部将这一项做到位可能并不容易,但我们想要运行MRP(物料需求计划)拉动生产模式,实行满负荷的生产能力,物料供应能力必须充足,让产能呈漏斗状形态,这样才能完成老板想要的尽可能多的订单,实现利润增长。从管理完善,生产有序角度讲,这也是一个先决条件,我们必须实现用“法治”代替“人治”,形成规范化、模式化,即使现在拥有的机械化自动程度并不高的情况。
      做好齐套时间预估表的重要性,是我这次上课过程中感触最深的一点,构建好这项基础,必定是PMC部门工作中非常重要的一部分。